Die soziale Kennkarte und Moral der deutschen Top-Manager

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Am 26. März 2009 fand in Frankfurt/M die Jahresversammlung der Eugen-Gutmann-Gesellschaft e.V. (siehe Anhang I) statt, die nach dem jüdischen Bankier Eugen Gutmann (siehe Anhang II) benannt ist, der den Aufstieg der Dresdner Bank von 1872 bis 1920 entscheidend formte. Im Anschluss an die Mitgliederversammlung sprach der Soziologe Prof. Eugen Buß von der Universität Hohenheim (Stuttgart) zum Thema „Die soziale Kennkarte und Moral der deutschen Top-Manager“. Der Vortrag von Prof. Buß basiert auf einer empirischen Erhebung unter Führungskräften der deutschen Wirtschaft, über die er 2007 das Buch „Die deutschen Spitzenmanager − wie sie wurden, was sie sind: Herkunft, Wertvorstellungen, Erfolgsregeln“ veröffentlichte. Im Folgenden Ausschnitte aus dem Vortrag, der in voller Länge in Kürze von der Eugen Gutmann Gesellschaft auf ihrer Internetseite publiziert wird.

von Prof. Dr. phil. Eugen Buß


Die deutschen Top-Manager stehen heute in besonderer Weise im Fadenkreuz der öffentlichen Kritik. Mit einiger Berechtigung: denn die wirtschaftliche Führungselite in Deutschland nimmt eine unangefochtene Schlüsselposition ein. Von ihren Entscheidungen hängt die Entwicklung des ganzen Landes ab. Nicht, als läge die Verantwortung für die wirtschaftliche Zukunft allein bei ihnen, sie teilen sie mit anderen Institutionen. Doch letztlich kommt ihrer Entscheidungsmacht eine strategische Bedeutung zu. Ihre Beschlüsse formieren sich zu Weichenstellungen über die Prosperität der Gesellschaft, über Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit, über Chancen des Sozialstaates und des technologischen Fortschritts. […]

Ich möchte heute in aller Kürze die Merkmale und moralischen Ideen der deutschen Top-Manager skizzieren. Es geht um die Grundsätze derjenigen, die einen öffentlichen oder von der Öffentlichkeit notierten Namen haben.

Unter Wahrung absoluter Vertraulichkeit wurden daher mit den Topmanagern leitfadengestützte Gespräche u.a. zu folgenden Themen geführt:

  • Biographische Entwicklung: Herkunft, Bildungswege, beruflicher Werdegang
  • Lebensentwürfe und deren Verwirklichung
  • Wertvorstellungen; moralische, ethische, religiöse Orientierungen und Grundsätze
  • Einbindung in kulturelle Traditionen und Identitäten
  • Führungsleitbilder
  • Gesellschaftliche Verantwortung und Engagement
  • Selbst- und Fremdimage als Angehörige der Wirtschaftselite
  • Botschaften und Perspektiven für den Führungsnachwuchs
  • Verankerung in Netzwerken

Es wurden in die Untersuchung nur solche Spitzenmanager einbezogen, die in den 100 größten Unternehmen in Deutschland (Stichjahr 2000) die Position eines Vorstandsvorsitzenden, Aufsichtsratsvorsitzenden oder eines Vorstandsmitglieds bekleidet haben. […]

Die Frage der Moral

Angesichts der zugespitzten Diskussion über die öffentliche Verantwortung von Führungseliten sind die Mehrheitshaltungen der Spitzenmanager zur Moral von besonderem Interesse. Gelten moralische Kategorien als ein von den deutschen Vorständen als wichtig angesehener Handlungsrahmen? Ähnlich wichtig wie Erfolg und Durchsetzungsfähigkeit? Gehören ethische Maßstäbe zu denjenigen Bedingungen, deren Festlegung man zu einem persönlichen Ziel erhebt? Oder haben sie in der Vorstellungswelt der Majorität lediglich den Rang eines nützlichen Arrangements – ein Arrangement, das man bejaht, weil es die öffentliche Akzeptanz stärkt und nützlich ist? Oder werden ethische Maßstäbe von den deutschen Spitzenmanagern um ihrer selbst willen gewünscht?

Diese Probleme haben in den letzten Jahren die Sensibilität für Fragen der wirtschaftlichen Moral geschärft und unter den Spitzenmanagern eine Ethik-Diskussion ausgelöst. Offenbar auch, wie die Vorstände einräumen, unter dem Druck der Medienberichterstattung. Wenn sie als verantwortungslose Akteure dargestellt werden, die Machtstreben, Eitelkeit und Eigeninteresse vor das Gemeinwohl stellen, stehen die Grundsätze einer verbindlichen „Business-Ethik“ auf der Tagesordnung.

Resümiert man die Aussagen, die von den Topmanagern zu Protokoll gegeben wurden, gewinnt man den Eindruck einer sehr kontroversen Haltung zu Fragen der Moral in der Wirtschaft. Etwa die eine Hälfte der Spitzenmanager spricht den Fragen der Ethik im Grundsatz eine große Bedeutung zu; auf der Wichtigkeitsskala der anderen Hälfte tauchen sie eher an nachgeordneter Stelle auf.

Ähnlich unterschiedlich ist die Einschätzung zur praktischen Geltung der Moral im Unternehmensalltag. Dass Moral in der Wirtschaft generell eine große Rolle spielt, glaubt nahezu jeder dritte Spitzenmanager, ein weiteres Drittel sieht den Stellenwert der Moral auf Deutschlands Führungsetagen eher als ambivalent an, und das Votum des letzten Drittels beinhaltet eine niedrige Gewichtung moralischer Fragen in der Praxis. […]

Zwei Minderheiten unter den deutschen Topmanagern verdienen ein besonderes Interesse: 13 Prozent von ihnen sind der Überzeugung, dass der Stellenwert der Moral absolut unzureichend ist und eine weitere Minorität von ebenfalls 13 Prozent der Spitzenmanager vertritt die Auffassung, Moral gehöre gar nicht zur Wirtschaft; im Gegenteil: die Wirtschaft erfordere sogar ein Mindestmaß an Amoralität.

Der Typus des moralisch verantwortlichen Managers

Nur für gut 30 Prozent der deutschen Spitzenmanager sind ethische Prinzipien um ihrer selbst willen ein erstrebenswertes Gut. Es fußt auf der ideellen Fusion von Shareholder-Value-Denken und christlichem Menschenbild. Zu dieser Auffassung gehört ein im Sediment der eigenen Identität verankertes ethisches Leitbild, eine tätige Bereitschaft, die Prozesse im Unternehmen zu beobachten, sich darüber zu unterrichten, sie ggf. immer wieder zu kritisieren und moralisch bedenkliche Fehlentwicklungen aufzuhalten.

Ein Vorstand gibt dafür ein anschauliches Beispiel: „Vor sechs, sieben Jahren standen wir an einem Wendepunkt: sollen wir ein Präparat ähnlich wie Viagra entwickeln? Wir haben es damals abgelehnt, weil ein zusätzlicher Stimulus der Sexualität für uns etwas war, was wir nicht wollten. Das ist eine Frage der Moral. Sie können das natürlich als Arroganz bezeichnen, dass wir letztlich über den Konsumenten hinwegentscheiden. Wir haben aber die Entscheidung getroffen, die Firma wird das nicht herstellen. Mit welcher Sorgfalt Sie derartige Fragen behandeln, das ist eine Frage der Moral für mich, nämlich wie gut ziehen Sie die Grenzen zwischen Erlaubtem und nicht Erlaubtem.“

Jeder dritte Spitzenmanager vertritt eine ähnliche Haltung. Moral ist ihnen zufolge nicht teilbar. Lässt man sich auf eine unmoralische Aktivität ein, korrumpiert man nicht nur sich, sondern auch sein Unternehmen.

Ein Vorstand macht dies klar: „Sie können kein guter Kaufmann sein, wenn Sie nicht moralisch sauber sind. Das geht nicht, das kriegen Sie nicht hin: Sie machen kurzfristig Geschäfte, aber auf lange Sicht nicht.[…] Die Rolle der Moral kann nicht groß genug sein. Das ist ganz eindeutig. Ethik ist ein Fach an der Uni, das eigentlich von allen gehört werden sollte. Man kann nicht genug davon reden. Und es wird vielen erst im Gespräch klar, wo es beginnt, und wo es aufhört. Für mich muss der Unternehmer ein breit angelegter Humanist sein. […] Unternehmen müssen ausgesprochen zielgerichtet geführt werden, sie müssen also Gewinne erwirtschaften. Mindestens vergleichbar wichtig ist es, dass wir auch den Menschen sehen. Deswegen haben wir feste Unternehmensleitlinien entwickelt, in dem der Kunde und Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Wenn man allerdings einige Fusionen in letzter Zeit betrachtet, kann man natürlich hinterfragen: ,Wo ist da eigentlich die Moral?’ Besteht die Moral ausschließlich darin, Shareholder Value zu generieren, bzw. sich selbst und seine eigenen finanziellen Interessen in den Mittelpunkt zu stellen? Das ist nicht meine Welt.“

Für ein Drittel der deutschen Spitzenmanager gilt ethisch verantwortliches Handeln nicht nur als wünschenswert, sondern sie setzen es auch weitgehend im Unternehmensalltag um. Es erlaubt den Schluss, dass diese Vorstände ein Mehrheitsbild von einer „guten“ Managementpraxis haben, in der ökonomische Notwendigkeiten nicht per se über ethischen Grundsätzen rangieren, sondern beide wirksam ausbalanciert werden.

Der Typus des moralisch ambivalenten Managers

Ein gutes Drittel der Spitzenmanager in Deutschland gehört zum Typus des moralisch ambivalenten Managers. Er ist der Auffassung, dass sich Fragen von Ethik und Moral in der Unternehmenspraxis nicht pauschal beantworten lassen. Innerhalb des Ideals einer ethisch verantwortlichen Unternehmensführung gebe es viele Einschränkungen: Manche moralambivalente Manager verweisen auf Markt- und Wirtschaftlichkeitszwänge, die es erschweren, moralische Grundsätze durchzuhalten. Einige räumen ein, dass Moral teilbar ist: das, was in Deutschland gelten mag, sei in Dritte-Welt-Ländern nicht durchzuhalten. Auch Taktierereien, die sich im Unternehmensalltag nicht immer vermeiden lassen, seien mit Moralmaßstäben nicht immer vereinbar. Für den moralisch ambivalenten Manager enthält die Unternehmenspraxis gewisse Grauzonen, in denen ethische Maßstäbe nicht klar definiert sind. Er weiß, dass er manche Dinge tun muss, die nach strengen ethischen Maßstäben gemessen nicht richtig sind. Es gibt offenbar ökonomische Zwänge, die ihn nötigen, Moral als Ermessensfrage zu interpretieren.

Eher ist typisch, was ein Vorstand zu Protokoll gibt: „Ich glaube nicht, dass die deutsche Wirtschaft eine gehobene Moral hat. Ich weiß, dass wir manche Dinge tun und manche Dinge tun müssen, die nach strengen moralischen Maßstäben gemessen nicht richtig sind. Ich würde es nicht hinausposaunen. Es gibt einen ethischen Rahmen, der für viele Entscheidungen einfach zu eng ist, und dann gibt es einen Ermessensrahmen, der die Grenzen definiert, die man nicht überschreiten soll, also beispielsweise aktive Bestechungsgelder und ähnliches. Wenn Moral nur aus hehren Grundsätzen bestehen würde, könnten und würden wir sie einhalten.“

In dieser Stellungnahme wird die ganze Ambivalenz in Fragen der Moral deutlich. Es gibt offenbar ökonomische Zwänge, die manche Manager nötigen, Moral als Ermessensfrage zu interpretieren.

Typische Stellungnahme eines moralisch ambivalenten Managers: „Die Firmen sind Apparate geworden. Die Manager in den Firmen sind keine charismatischen Persönlichkeiten mehr, sie sind vielfach von ihrem System getrieben. Die großen Konzerne, die weltweit operieren, wissen natürlich, dass das Thema Schmiergeld und Bestechung etwas ganz Normales außerhalb der Bundesrepublik ist. Ob das die feine Art ist? Ich halte es nicht gerade für das Optimum, aber es ist halt etwas, was in dieser internationalen globalen Welt möglich ist und in manchen Schwellenländern oder Ländern der dritten Welt vielleicht sogar erwartet wird. Das würde ich aber nicht unbedingt mit Moralverfall gleichstellen“.

Im ganzen wird das Bild der Moral immer wieder getrübt durch Hinweise auf den Zwang, sich auf „unmoralische Selbstverständlichkeitsriten“ in anderen Ländern einzulassen, wolle man überhaupt ins Geschäft kommen:

„Es ist leider Gottes so, dass es viele Beispiele gibt, wo Moral nicht im Vordergrund steht. Das sind halt die Korruptionsfälle, die in den verschiedensten Industriebereichen und Ländern immer wieder vorkommen. Es gibt Länder, da müssen sie entscheiden, ob sie Business machen, oder ob sie nicht Business machen. Und wenn sie Business machen, dann gibt es einfach Praktiken, die für unsere moralischen Begriffe nicht in Ordnung sind, denen man sich auch persönlich nicht anschließen kann. Aber diese Praktiken spielen eine Rolle, ansonsten kommen Sie nicht dahin, wo Sie hinwollen. In letzter Konsequenz geht es wirklich um die Frage, wie öffne ich einen Markt, und wie kann ich an einem Geschäft teilhaben. Daher gibt es nur eine Lösung: Jede Organisationen muss nicht nur einen Code of Conduct formulieren und veröffentlichen, sondern sie muss sich auch daran halten. Ansonsten verliert sie irgendwo ihre Glaubwürdigkeit und ihren Halt.“

Ähnlich äußert sich ein anderer Vorstand: „Es herrscht auf Deutschlands Vorstandsetagen viel Opportunismus. Um des Geschäftes willen ist man bereit, alles Mögliche zu tun. Allerdings muss ich sagen, in dem Umfeld, in dem ich mich bisher bewegt habe, war nicht oft die Bereitschaft vorhanden, an die Gürtellinie oder unter die Gürtellinie zu gehen“.

Aus Sicht des moralisch ambivalenten Managers hat Moral nicht den Zweck, unveränderliche Maßstäbe zu propagieren, interkulturelle Verhaltensregeln festzuzurren und einen kulturzentrierten Leitfaden (Code of Conduct) in der Identität eines Unternehmens zu verankern. Wer in einem Schwellenland oder in einem Land der Dritten Welt investiert, verwirft daher nicht die Moral schlechthin, sondern die kulturzentrierte Form der Moral. Er drückt aus, dass er Geschäftsbeziehungen will, die nicht mit heimischen Moralmaßstäben beurteilt werden sollen. Mit dieser Haltung wendet sich der moralambivalenten Manager gegen die Vorstellung, der zufolge unveränderliche ethische Grundsätze über dem wie immer verstandenen Unternehmerinteresse rangieren.

Was sich im Sediment unternehmerischer Moral abspielt, entzieht sich dem wissenschaftlichen Zugriff. Doch die Annahme, dass die Globalisierungs- und Transnationalisierungsprozesse in den größten deutschen Unternehmen auf ein eher relativierendes Moralverständnis hinwirken, scheint nach unseren Befunden alles in allem plausibel.

In diesem Sinn resümiert ein Vorstandsvorsitzender: „Ich muss aus eigener Beobachtung sagen, dass moralische Grundsätze in den Managementkreisen einen geringeren Stellenwert als früher haben, wenn man Moral als Maxime des Handelns betrachtet. Allerdings ist das Bild widersprüchlich. Einerseits glaube ich, dass das ethische Niveau hinuntergegangen ist, andererseits kann man sagen, dass Moral Gott sei Dank noch eine Rolle spielt. Aber wenn ich einen Zeitstrahl bilde, dann sind wir derzeit nicht gerade in einer positiven Entwicklung.“

Fazit: Für den Typus des moralisch ambivalenten Managers haben Globalisierung und Wettbewerb bestimmte Substanzen der Moral ausgehöhlt, die dort, wo es nicht so viele einschneidende Herausforderungen gab, weniger angetastet sind. Die Annahme, dass die Globalisierungsprozesse in den größten deutschen Unternehmen auf ein eher relativierendes Moralverständnis hinwirken, scheint nach aktuellen Befunden alles in allem plausibel. Wenn man Moral als Maxime des Handelns betrachtet, gerät der moralisch ambivalente Manager immer häufiger in Widerspruch zu seinen eigenen Grundüberzeugungen.

Der Typus des moralisch indifferenten Managers

Etwa jeder dritte Konzernlenker in Deutschland gehört zum Typus des moralisch indifferenten Managers. Für ihn findet Moral in der Wirtschaft kaum einen Nährboden. Der Typus des moralindifferenten Managers ist der Überzeugung, Wirtschaft und Moral seien letztlich unvereinbar. Wenn die Wirtschaftlichkeit es erfordere, dann muss man auch zu „unmoralischen Mitteln“ greifen. Kennzeichen der Wirtschaft sei gerade, dass sie eigenen Zwecken folge und sich eigene Normen schaffe. Für den moralisch indifferenten Manager ist Moral letztlich nicht durchsetzbar. Er ist der Überzeugung, dass man am Erfolg gemessen wird und nicht als Manager überlebt, wenn man Fragen der Moral in die alltäglichen Entscheidungspraxis einbezieht.

Typische Stellungnahme eines moralisch indifferenten Managers: „Ich hege große Zweifel, ob man immer gleich mit den großen moralischen Hämmern kommen kann. Es darf nicht so sein, dass jeder einen Ethikkatalog vor sich her trägt. Mich stört die Scheinmoral, dass wir eigentlich eine moralische Institution sein und nebenbei aus Versehen Gewinne machen sollen. Diese Art von Scheinmoral ist nicht meine Welt.“

Ein anderer Vorstandsvorsitzender notiert zu diesem Punkt: „Ich sehe bei den Verfehlungen, eigentlich nur die Spitze des Eisberges. Also muß ich summa summarum sagen, ich befürchte, dass in unseren Führungsetagen, ich will nicht sagen ein Abgrund von Unmoral ist, aber auf jeden Fall eine große Versuchung tagtäglich da ist, gegen Ethik und gegen Businessethik zu verstoßen.“

In ähnlicher Form äußert sich ein anderer Vorstand: „Es ist erschreckend, welch geringen Stellenwert Moral bekommen hat. Das hängt mit diesem Unfug des Shareholder-Value-Denkens zusammen, frei nach dem Motto: ‚Bereichere dich so gut, wie du kannst.’ Dass Firmenlenker heute ihre Aktienwerte anpreisen müssen wie die Jahrmarktschreier, und dass es dabei geradezu als schick gilt, über der Moral zu stehen, ist nicht zu verstehen. Alle wissen, dass die Gesellschaft kaputt geht, wenn wir nicht die Moral akzeptieren. Wir müssen Verantwortung tragen für das, was sich innerhalb unserer Lebensspanne abspielt. Wenn wir nicht lernen zu erkennen, dass wir auch Verantwortung für die nächste und übernächste Generation tragen durch das, was wir heute tun, wird diese Welt unbewohnbar werden.“

Andere Spitzenmanager äußern sich ähnlich: „Wenn man auf der Top-Managementebene Verhaltensweisen sieht, die ein Unternehmen zum Selbstbedienungsladen machen, wenn mit zweierlei Maßstäben gemessen wird, dann kann ich mir nicht vorstellen, dass das für junge Leute eine Aspiration ist, an die Spitze zu kommen; es sei denn, sie sind machtbesessen. Wenn man sich die Automobil-Industrie anschaut, und nur dafür kann ich sprechen, dann ist da schon ein gewisser Verfall festzustellen. Die Rambos sind auf dem Vormarsch.“

Es überrascht, dass etwa 13 Prozent der deutschen Spitzenmanager sogar explizit der Überzeugung sind, Wirtschaft und Moral seien letztlich unvereinbar. Diesen Spitzenmanagern zufolge ist der Horizont der Wirtschaft eng begrenzt auf jene Maßstäbe, die nur der rationalen Erfüllung ihrer Funktionen dienen.

Ein Vorstandsmitglied bekennt in diesem Zusammenhang dezidiert: „Moral gibt es im Grunde genommen nicht. Moral ist nicht vorhanden, also werden wir mal sehen, was dabei langfristig herumkommt.“ Zwar betont derselbe Manager, dass in den Vorstandssitzungen häufig zu Fragen der Moral diskutiert wird, „vor allem, wenn irgendwo jemand bestochen hatte oder bestochen worden ist“, aber Moral sei letztlich nicht durchsetzbar. Und ein anderer Spitzenmanager meint: „Am Ende wird man am Erfolg gemessen, und man überlebt nicht, wenn man die Moral hochhält.“

Für ein Drittel der Manager ist Moral eine Brachlandschaft auf Deutschlands Chefetagen. Die moderne Wirtschaft prämiert Ziele des Erfolgs und immunisiert sich gleichzeitig gegen ethisch verantwortliches Handeln. Hier werden alle ethischen Maßstäbe offenbar irreversibel durch Ideen rücksichtsloser Machtinteressen ersetzt, die das Recht auf individuelle Durchsetzungsansprüche betonen. Die Vorstände bedauern, dass Werte eines neuen individualistisch betonten Erfolgsinteresses vorgedrungen und Wünsche der Selbstbezogenheit die Oberhand gewonnen haben. Sie entwerten die Bedeutung hoher moralischer Standards.

Fazit und Erklärung

Offenbar stellen sich die deutschen Spitzenmanager untereinander nicht das beste Zeugnis über ihre moralische Vorbildfunktion aus. Im Licht einer sensiblen Medienöffentlichkeit kann dies eine Erklärung für den wachsenden Vertrauensverlust der Unternehmen in Deutschland sein. Dass dieser Sachverhalt nicht bei allen Befragten „Unruhe“ hervorzurufen scheint, ist durchaus alarmierend. Denn angesichts des immer bedeutender werdenden „guten Rufs“ von Unternehmen muss gerade dem ethischen Faktor in der Wirtschaft vermehrt Rechnung getragen werden.

Warum sind viele deutschen Spitzenmanager gewissen Anfechtungen erlegen? Als mögliche Erklärung könnte ein fehlender innerer Rückhalt bzw. moralischer „Unterbau“ im Sinne des Humanismus gelten. Im Laufe ihrer Karriere erfahren die Manager Zumutungen und Anforderungen – gewissermaßen Systemnotwendigkeiten -, die allein mit gutem Willen, Leistung und im Elternhaus gelegter Wertgrundlage nicht zu bewältigen sind. Die Macht der als selbstverständlich wahrgenommenen Binnenlogik wirtschaftlicher Prozesse scheint stärker als das in der Jugend verankerte ethische Wertfundament. Die Manager sind dann – wahrscheinlich auch aufgrund ihrer exponierten Position – meist auf sich selbst zurückgeworfen. Die dann drängenden Fragen verführen zu einer gewissen moralischen Beliebigkeit, in der der Faktor Mensch zugunsten wirtschaftlicher Erwägungen zurücktritt:

Nicht alle deutschen Wirtschaftsführer verfügen anscheinend über ein ausreichendes Reservoir an inneren (geistigen) Ressourcen zur Bewältigung der Anforderungen. Da die meisten Spitzenmanager nach eigenem Bekunden eine dezidierte Werteerziehung in ihrer Jugend genossen haben und auch von einer Auseinandersetzung mit ethischen Fragen geprägt worden sind, bleibt nur der Hinweis auf die offensichtlichen „stählernen“ Rahmenbedingungen von Managemententscheidungen, die der Grund für fehlende Integrität und Vorbildcharakter sein könnten. Möglicherweise scheinen sich auf der obersten Führungsebene auch andere Wertbezüge und ‚Tonarten’ einzustellen, die im einen oder anderen Fall für einen Verlust an Bodenhaftung sorgen.

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Grundlage des Vortrags und weitere empirische Befunde in:

„Die deutschen Spitzenmanager — wie sie wurden, was sie sind: Herkunft, Wertvorstellungen, Erfolgsregeln“ e. Oldenbourg Verlag, München und Wien, 256 Seiten, 2007, ISBN: 978-3-486-58256-7

Folgendes von Edmund Steinschulte

Anhang I: Eugen-Gutmann-Gesellschaft e. V.

Die Eugen-Gutmann-Gesellschaft wurde 2002 im Rahmen des Jubiläums zum 130-jährigen Bestehen der Dresdner Bank in Frankfurt/M gegründet und hat heute 602 Mitglieder; Vorsitzender ist Michael Jurk. Sie versteht sich als Förderverein des Historischen Archivs der Dresdner Bank, ebenfalls mit Sitz in Frankfurt, dessen Ziel die Erarbeitung und Bewahrung der Geschichte der Dresdner Bank ist, auch wenn diese nach 137 Jahren aufhört zu existieren, und in der Commerzbank aufgeht. Aber auch nach der Verschmelzung der Dresdner Bank mit der Commerzbank wird das Archiv der Dresdner Bank weitergeführt. Das Leitmotiv der Eugen-Gutmann-Gesellschaft – „Zukunft braucht Erinnerung“ − bekommt nun noch mehr Gewicht.

Aus der Arbeit der Eugen-Gutmann-Gesellschaft sind u. a. folgende Buchveröffentlichungen hervorgegangen:

  • Harald Wixforth: „Unserer lieben ältesten Tochter“ − 150 Jahre Bremer Bank
  • Andreas Graul: Gustav und Victor von Klemperer − Eine biographische Skizze
  • Felix Jüdell: Erfahrung lässt sich nicht vererben − Dresdner Bank – Ihre Entwicklung von 1872 bis 1914
  • Johannes Bähr: Zwischen zwei Kontinenten. Hundert Jahre Dresdner Bank Lateinamerika vormals Deutsch-Südamerikanische Bank

Ebenso beteiligte sich die Eugen-Gutmann-Gesellschaft u. a. an Forschungsprojekten:

  • Die Dresdner Bank im Dritten Reich
  • Ein noch andauerndes Projekt ist die Biographie Jürgen Pontos, der von 1969 bis 1977 zunächst im Vorstand und dann Vorstandsvorsitzender der Dresdner Bank war und 1977 von RAF-Terroristen ermordet wurde.

Anhang II: Wer war Eugen Gutmann?

Eugen Gutmann wurde 1840 als Sohn des jüdischen Bankiers Bernhard Gutmann wurde in Dresden geboren. Auf seine Initiative hin erfolgte 1872 die Umwandlung des Privatbankhauses Kaskel in die Aktiengesellschaft Dresdner Bank. Gutmann führte die Bank bis 1920 und starb 1925 im Alter von 85 Jahren. Eugen Gutmanns Sohn Herbert M. Gutmann (1879-1942) war bis zur deutschen Bankenkrise im Sommer 1931 Vorstandsmitglied der Dresdner Bank und emigrierte 1936 nach England, wo er 1942 starb.

1884 wurde der Hauptsitz der Dresdner Bank von Dresden nach Berlin verlegt. Bis zur Jahrhundertwende schuf Eugen Gutmann eines der größten Filialnetze im Deutschen Reich; so stammt von ihm der Ausspruch, dass „auch der kleinste Beamte, ja, jedes Dienstmädchen ein Depositenkonto haben“ müsse. Gutmann engagierte sich zunächst vornehmlich bei der Finanzierung der sächsischen Wirtschaft und dann der Industrie und besonders des Mittelstandes im gesamten Deutschen Reich. Er und auch sein Sohn saßen in den Aufsichtsräten vieler Großunternehmen der deutschen Industrie. Gutmann war ein Mann der Praxis und hatte zukunftsweisende Ideen, die er auch umzusetzen verstand; seine Geschäftspolitik galt in der Bankenbranche als spekulativ, aber äußerst erfolgreich.

Kontinuierlich wurden von der Dresdner Bank andere Banken, wie zum Beispiel die „Bremer Bank“ übernommen (1896) und neue Spezialbanken, wie die „Deutsche Orientbank“ (1905) und die „Deutsch-Südamerikanische Bank“ (1906) mitgegründet. Gutmann entwickelte die Dresdner Bank von einer sächsischen Regionalbank zu einem Weltunternehmen.

Unter den etwa 130 anwesenden Mitgliedern und Gästen der diesjährigen Jahresversammlung der Gutmann-Gesellschaft befanden sich auch Frau Collas-Gutmann und Nadine von Mauthner, beide Nachkommen Eugen Gutmanns. [siehe Bild, Michael Jurk (Geschäftsführer der Eugen-Gutmann-Gesellschaft) zusammen mit Frau Lili Collas-Gutmann.] [Die beiden Bilder wurden freundlicherweise von der Eugen-Gutmann-Gesellschaft zur Verfügung gestellt.]

Michael Jurk, Geschäftsführer der Eugen Gutmann-Gesellschaft und Lili Collas-Gutmann

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